物业的项目经理最为困难的，并非是把事情做好，而是使业主感觉有人管，让员工感觉值得干。
业主进行投诉漏水的时候，工程需要进行排查，客服需要做出解释，秩序方面的人员需要维持现场的秩序，项目经理可不能仅仅只是等待部门的汇报。
这个岗位负责的并不是一件事情，而是一个项目的运行。
秩序的维护、工程的维修、设备的运行和保养、客户的服务、环境的保洁、绿化的管理，都需要纳入到日常管理当中。
任何一项出现问题，业主都会感觉到物业服务出现了问题。
项目经理同时还要做好与公司领导以及项目团队的沟通工作，将要求传达下去，同时也将现场的困难予以解决。
上情下达并不困难，困难的是不压回员工实际问题。
员工存在后顾之忧，其服务态度以及执行质量难以稳定下来，项目也谈不上什么口碑。
会说是项目经理基本功，但并不是会寒暄这么简单。
表达要明确，措词要稳妥，安排工作要含糊，协调处理冲突不能仅凭嗓门。
对于业主，要懂得对方真正的不满是什么；对于员工，要讲清楚任务、标准以及完成要求。
一个项目的例会，如果仅仅剩下“抓紧实施”这四个字，那么散会之后往往没有人知道该做些什么。
会带团队比个人能干重要。
项目要做出特色，是不可能由经理一个人来包办的，必须要把管理的理念、工作的方法以及服务的技能传授给员工，使得团队能够独立地去解决问题。
项目经理独树一帜，看上去很忙，项目不一定能稳定。
真正有效管理，是将要求变为流程，将经验变为标准，再使员工在现场使用得上。
会写，并不是为了写出漂亮的材料。
工作日志中记录了设备的故障、业主的意见、处理的结果以及没有做好的部分，经过一段时间的回看，才能够看出问题是不是反复出现。
成功的经验是可以复制的，失败的教训也不能假装没有发生。
这样的沉淀，是项目经理由“能干活”转变为“会管理“的分界点。
项目经理必须制定本项目工作计划，召开例会，关注公司下达任务的落实情况，处理突发状况，协调各部门的矛盾。
所以，团队管理、协调、执行能力以及突发事件处理能力，缺少一个都很容易在现场显得怯懦。
工程不必每个人都能达到专业的技术人员的水平，但土建，水电，设备，人事管理这些基本的常识不能全部没有。
业主在问到问题的时候，项目经理不一定能够当场修好，但是却要听得懂，判断得出重轻，也知道应该交给谁去处理。
这份工作的就业空间不是很大，专业的物业管理人员也不是特别多，项目经理一般都承担着比较重的管理方面的责任，收入以及发展都会受到项目的规模、个人的能力还有从业经验的影响。
但是它绝对不是用一张证书换取一份轻松的工作。
证书可以帮助求职，申报或者争取晋升，但是却无法替代沟通耐心，待人接物的尺度和长期承担事情的能力。
想要做好物业的项目经理，首先要问自己是否能够在业主质疑、员工抱怨以及突发的故障一同出现的时候，依然把事情划分清楚、把人稳住，把问题闭环起来。
做到了这一点，再考证、积累了经验，职业的道路才不会只是停留在证书上面。
